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标题: 低价格狼文化 华为全球战略深陷死循环 [打印本页]
作者: zclzhao    时间: 2009-11-25 11:35     标题: 低价格狼文化 华为全球战略深陷死循环

华为在中国的商业环境下，所养成的行为风格，与主流市场格格不入：习惯于以超低价格，来打击竞争对手，不仅面临着利润压力，更面临很多法律风险；解聘全部员工，在很多法律完备的国家，绝对属于违法之举。

【IT商业新闻闻讯】（记者 白云深）最近几年，在亚洲厂商的推动下，全球移动网络设备市场上争夺新业务的竞争日趋激烈。而我国华为公司最近可谓是捷报连连，喜讯不断。
11月4日，报道称，华为创新的SAN传送解决方案荣获美国著名科技杂志《研究与发展》(Research&Development)颁发的2009年度“R&D 100 Award”。据悉，R&D 100 Award被誉为科技界的“创新奥斯卡奖”。华为传送网产品线总裁蔡常天表示，“华为很高兴能获得‘R&D 100 Award’，这是对华为创新能力的极大认可。”
11月6日，据英国媒体报道，华为在挪威取代爱立信和诺基亚西门子公司，获得了移动电话运营商Te-lenor公司的一笔大单，将会为其提供长期演进技术（LTE）。报道称，这桩交易未来五年的成本将达1.754亿美元，是迄今为止欧洲市场上规模最大的LTE交易，堪称华为公司历史上的一座里程碑。（Telenor公司此前的基础设施是由爱立信和诺基亚西门子建造的。丢掉了这笔合同后，爱立信公司股价当日下跌3%。）
11月12日，日本市场营销服务机构GFK最新的报告称，华为已连续两年占据日本上网卡市场的半壁江山，而华为终端通过高举高打与日本主流电信运营商NTT DOCOMO、软银、EMobile进行深度合作，主推差异化、创新性终端产品。运营商EMobile在日本销售的产品中，超过70%也来自华为终端。在日本这个素以通信技术领驰的国度，华为让其高端市场领略到了中国品牌的力量。
11月13日，据权威调研公司Dell’Oro发布的报告显示，华为今年第三季度超越诺基亚西门子，成为全球第二大移动网络设备制造商，其市场份额较去年同期增长了将近一倍。报告显示，爱立信继续领跑全球移动网络设备市场，所占份额为32%。而华为从去年同期的11%提高到20%，跃居第二。诺基亚西门子排名第三，市场份额略低于华为。
11月18日，据港媒报道，华为技术高级副总裁兼华为终端公司总裁陶景文在香港出席活动期间透露，华为今年移动终端的合同收入将达约50亿美元，而去年的实际销售收入则为40亿美元，增幅达25%，并且华为有信心明年继续保持增长势头。目前华为在全球经济危机中的表现远好于大多数西方竞争对手，其2008年度净利润按年增长20%，并预计今年的合约销售可超过300亿美元，去年的合约销售为233亿美元。据称，华为终端的产品当中有七成为出口，其手机出口至130个国家。
相比我国另一科技公司联想集团第二财季中国区综合销售额占集团全球总销售额49%，华为在世界范围内走的更远一些。2008年华为销售额中就有75%来自国际市场，主要国际市场包括非洲、亚太、东欧和西欧、中东以及拉美。华为在南部非洲、中东北非、独联体市场排名第二；亚太、拉美进入市场前三强。
以此看来，华为经过多年的积累，一举赶超爱立信，成为全球第一大移动网络设备制造商，也是指日可待。业内人士分析认为，近几年华为的增长速度一直高于爱立信，使得华为销售收入不断逼近爱立信：华为2004年的销售收入为38.27亿美元，爱立信为1320亿瑞典克朗（按照2008年底汇率算约171.6亿美元），到2008年，华为的销售收入为183.3亿美元，爱立信的收入为2089亿瑞典克朗（约为271.6亿美元）。如果双方都按照目前增长速度，华为只需要两年时间，就能在在收入规模上超过爱立信。

但是，尽管近况喜人，华为距离自己的目标，还是很遥远。在2007年底，华为内部发布的《告全体员工书》中，提出了“年收入400亿美元”的发展目标。众所周知，网络通信巨头思科2008财年净销售额刚好395亿美元。仅仅超越爱立信还不够，华为想要达成目标，必须达到思科那样的高度。不过，华为在技术、管理、品牌和文化底蕴等综合实力上，和国际竞争对手相比，华为有自己的“硬伤”。华为看似辉煌的跨国版图，存在诸多隐忧。
国际市场方面，2008年，华为在欧洲售额增长42%，北美更增长了58%，虽然华为在欧美等主流市场增长迅速，但是，华为的海外市场，仍然主要依靠亚非拉等落后地区。而纵使华为把这些非主流市场全部收归帐下，也仍然不过是一个二流企业，无法成为世界性巨头。
技术方面，任正非也知道，华为所处的行业性质决定了技术创新才是华为的真正生命力，如果撇开了创新和技术能力，那么华为的前程只能是雾里看花。而在技术创新方面，目前国内在知识产权积累和创新上能出华为之右者几乎没有。但是，如果放眼全球，华为的国内领先技术，就荡然无存，甚至变为劣势。华为与思科等巨头，技术上尚有不小的差距。
策略方面，由于技术上的差距，使得华为偏向低价策略。早期的华为，更是被外国企业看作是“价格屠夫”。在很多国家的公开招标中，华为都是以价格优势夺得定单，“我们并不支持政府限制中国产品的政策，因为中国电信设备价格便宜。”印度政府对华为中兴进行限制之后，印度运营商Reliance的一位高层如此表示。而一旦印度和欧洲一些网络设备商也加入竞争，提出比华为更优厚的报价，华为的生存空间会越来越小。
更为严重的是，华为在中国的商业环境下，所养成的行为风格，与主流市场格格不入。华为习惯于以超低价格，来打击竞争对手，这在国内市场以及亚非拉等非主流市场，或许有效，但是，到了欧美等市场，不仅面临着利润压力，更面临很多法律风险，涉嫌不正当竞争。竞争对手指责说，华为“奇迹”无非是低廉的价格加上无所不用其极的市场策略，华为带来的恶性竞争，最终让行业参与者都没有好日子过。CDMA招标“地狱价”取得惨胜的情况，不可能在欧美等市场出现；而华为解聘全部员工，在很多法律完备的国家，绝对属于违法之举。
企业文化方面，军人出身的任正非，赋予了华为著名的“狼文化”、《华为基本法》、“床垫文化”、“加班文化”，等等，作为创业中的华为，以低成本人力换取优势无可厚非，但走向世界则有失大气。如今，不堪重负的华为员工非正常死亡事件，依然时有发生，网络上针对华为企业文化的批评声早已如潮。华为的管理和企业文化，使自身战斗力和国际竞争对手差距不小。从人员和人均效率看，仅有22年发展历史的华为，员工数近9万人，已经超过了爱立信的7.8万人，华为2008年人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。如果说此前华为登峰主要靠产品性价比和快速执行能力而无往不胜的话，那么现在，随着华为越来越直面与爱立信这样的“峰顶”企业较量，来自管理、品牌和文化层面等“软实力”的作用更为凸显。
对手方面，华为的最直接对手爱立信也不会坐等华为的追赶。在电信设备厂商中，爱立信不但在收入和市场份额上多年保持着老大的位置，而且它的盈利能力也是最强的。虽然华为赢取欧洲最大LTE单子，但11月13日，爱立信完成了11.3亿美元收购加拿大已破产公司北电网络旗下CDMA和LTE资产的交易，进一步巩固市场领先地位。爱立信和华为的“拉锯战”，将会更加激烈。从业务布局上看，华为业务线更广，这有利于抓住更多的市场机会、做大业务规模。如华为和中兴通讯三种3G制式“通吃”的厂商，在抢夺中国3G市场方面，华为相比爱立信比较单一的WCDMA制式、阿朗则偏重CDMA、较早就退出CDMA市场的诺西，更具优势——这对于处于追赶阶段的华为也是很实际的选择。但这同时也说明华为与爱立信的差距——业务不够聚焦、专长业务不够突出。如爱立信在利润率更高的电信服务业务和多媒体占据优势地位，而这却是华为需要弥补的短板。
战略方面，华为固守电信网市场，行业企业网络极为薄弱。而一度被媒体将华为喻为其“噩梦”的思科，早已摆脱了华为带来的“梦魇”，跳出了利润微薄的传统电信设备领域，成功转型到高利润领地。思科已经横跨IT和通信融合新领域，从一家网络设备公司致力于变成以消费者、以服务为中心的公司。现在思科的对手早已不是华为，而是微软、Google，惠普甚至IBM等新对手。华为与思科的业务“交集”越来越少，可以说思科与华为的竞争已经不是一个层级了——无论从业务还是从实力上看，如2008财年思科的净利润为81亿美元，净利润率超过20%，而华为的净利润为11亿美元，净利润率仅为6.1%。
在ICT融合的大势下，思科、阿尔卡特等电信设备巨头们已经把目光转向行业企业网络市场；与此同时，惠普、微软等IT公司也在向电信行业渗透，现在惠普收购3COM正是基于这样的背景。两年前，华为曾试图联手美国贝恩资本以22亿美元联手收购3Com公司，但最终因为美方对国家安全的担忧而流产。如果那时华为成功收购3COM, 或许可以拉近与思科的距离，而遗憾的是，最后3COM被IT巨头惠普收到囊中。现在华为的业务重心还集中在电信网上，企业网业务还很弱小。在ICT融合的发展道路上，华为与思科的差距越来越大，华为要追思科，路还很远很长。
北电的倒下，让爱立信更强大，但对华为来说，也是一个机遇。如果能够抓住机遇，弥补短板，华为依然有机会追上对手，实现自己的目标。



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